Cmte. Bariori, presidente da TAM, fala a´O Gestor

Leia aqui no Blog da ABGEV a entrevista concedida a´O Gestor, publicada na edição de junho/julho 08.

1- Quais são as expectativas para a nova gestão na TAM?
Cmte. Barioni - Hoje a TAM é a maior empresa aérea do Hemisfério Sul. Nossa meta é consolidar esta posição e transformar a companhia em referência mundial da aviação, sustentando nossa atuação em três pilares de excelência: serviço, com foco no atendimento, na diferenciação do produto e no “Espírito de Servir” disseminado pelo fundador da TAM, Comandante Rolim Amaro; técnico-operacional, que prima pela segurança, qualidade de operação e eficiência; e gestão, baseada na motivação dos colaboradores, cultura do alto desempenho, de custos controlados etc.

2- Como está sendo realizado o processo de modernização, novas tecnologias e novas adequações internas das aeronaves que visa o maior conforto dos passageiros, também para classe econômica?
CB - No momento, a frota da TAM é composta por 110 aeronaves, com idade média de 6,7 anos. Todas possuem as melhores opções de equipamentos e softwares oferecidos pelos fabricantes, constituindo uma das frotas mais avançadas do mundo. Operamos aeronaves Airbus dos modelos: A340-500, A330-200 (wide bodies, para vôos de longo curso), A321, A320-200 e A319-100 (narrow bodies, para etapas médias e curtas). Os aviões destas “famílias” se diferenciam pelo número de assentos e asseguram maior flexibilidade às decisões de caráter comercial. As aeronaves narrow bodies também estão entre as mais confortáveis no país em sua categoria. Para os vôos internacionais de longo curso, a configuração das aeronaves da TAM permite atender desde a sofisticação exigida pelos passageiros da Primeira Classe, às necessidades dos viajantes de negócios da Classe Executiva e dos clientes que viajam a lazer na Classe Econômica.

3- São 2 milhões e meio de passageiros por mês. Qual o tamanho do desafio para alcançar as metas de satisfação, dentro desse novo modelo de qualidade que está sendo implementado?
CB - A essência da TAM é expressa pelo conceito “Espírito de Servir”, criado pelo Comandante Rolim. Esta cultura corporativa permeia todos os níveis da companhia e continua a nortear as ações da administração em seu dia-a-dia. Transmitimos constantemente aos funcionários a nossa missão de ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Uma das estratégias-chave da TAM é o atendimento diferenciado e de alta qualidade. Procuramos tornar a viagem mais conveniente e prazerosa para os passageiros, sempre aperfeiçoando o serviço e reforçando o comprometimento da empresa com o cliente.
Além disso, possuímos desde 1991 o canal de comunicação “Fale com o Presidente”, para incentivar o cliente a nos enviar sugestões, elogios e críticas. Os assuntos abordados são pesquisados e analisados, mantendo o cliente sempre informado sobre o andamento da solicitação ou sugestão até que esta seja resolvida ou implementada.


4- Como a TAM pretende primar esta busca pela qualidade em relação à troca das aeronaves, treinamento, novos critérios de seleção, etc.?
CB - Definimos um plano de frota de longo prazo consistente e flexível para sustentar a expansão nos mercados internacional e doméstico. Esta nossa política constitui a base necessária para a obtenção de altos índices de segurança, qualidade, regularidade e pontualidade, além de trazer uma racionalização dos custos de manutenção.
Em relação aos treinamentos ministrados aos novos colaboradores, a TAM possui um centro de treinamento com capacidade de atender mais de 750 alunos por dia em cursos certificatórios e gerenciais. Os profissionais da área de manutenção são treinados pelos próprios fabricantes e fornecedores em suas respectivas instalações no exterior (Airbus, Rolls-Royce, General Eletric etc). Quanto à seleção dos funcionários, avaliamos as características que atendem ao “Espírito de Servir” e também analisamos nos currículos as atividades extra-curriculares que envolvem voluntariado. Durante os treinamentos oferecidos, evidenciamos a cultura e os valores da companhia, de forma que todos os 22 mil colaboradores da TAM atuem em consonância com as melhores práticas de atendimento. Além disso, a empresa investe em programas de incentivo, premiações e em uma política de motivação que visa desenvolver e reter pessoas motivadas.

5- Qual foi o impacto para a TAM das novas bandas tarifárias – critérios de venda e a customização de produtos?
CB - O impacto foi positivo, na medida em que se trata de mais um benefício aos clientes da empresa. Consiste em cinco perfis de tarifas denominados Promo, Light, Flex, Max e Top, que se adaptam às necessidades de viagem dos passageiros. Aos perfis de tarifas somam-se novas modalidades de pagamento implementadas no primeiro semestre do ano passado, com mais facilidades aos passageiros que adquirirem seus bilhetes pelo website ou callcenter, pagamentos em casas lotéricas e em bancos (via débito automático ou boleto), compra da passagem financiada por meio do crédito direto ao consumidor, além das formas tradicionais utilizadas, como dinheiro e cartão de crédito.

6- O setor de viagens corporativas movimentou R$ 30,9 bilhões em 2007. Quais são os planos da TAM voltados para esse expansivo mercado?
CB - A maioria dos passageiros da TAM é composta por executivos em viagem de negócios. A combinação entre malha aérea e freqüência de rotas proporciona ampla variedade de horários, alta pontualidade e preços competitivos. Os novos perfis de tarifas e as modalidades de pagamento citadas acima são algumas das facilidades oferecidas a estes clientes, que também contam com opção de check-in pela Internet. Outro benefício é o Programa TAM Fidelidade, em que os passageiros podem acumular e resgatar pontos para viagens domésticas ou internacionais. A companhia possui também a unidade de turismo TAM Viagens, que acaba de criar uma área específica para o segmento de feiras e eventos. A proposta tem o objetivo de facilitar a compra de pacotes, com passagem e hospedagem, aos empresários que viajam por motivo de negócios.

ABGEV E FOHB JUNTAS POR MAIS SEGURANÇA NOS HOTÉIS - Entrevista ao "O Gestor", nr. 6

Em junho de 2007, ocorreu em São Paulo, o 1º Fórum de Segurança em Viagens Corporativas, com o objetivo de estabelecer metas que ajudassem a garantir a segurança e o bem-estar dos viajantes de negócios dentro dos hotéis. O evento foi realizado graças à parceria entre a ABGEV e o FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil). Em entrevista ao O Gestor, Rafael Guaspari, Presidente do FOHB falou sobre o problema da segurança, fez uma análise sobre as redes hoteleiras, o mercado corporativo e outros assuntos ligados ao setor.

1-Quais medidas estão sendo tomadas para solucionar o problema da segurança?
Rafael Guaspari: Estamos produzindo uma cartilha que irá orientar os hóspedes do setor corporativo sobre como ele deve se comportar e se proteger dentro de um hotel. Serão criados também informativos institucionais e um calendário de programas de sensibilização em segurança. Essas questões envolvem não só a estrutura dos hotéis, mas principalmente a estratégia com que esses problemas são enfrentados. Por isso, mais do que combater é preciso prevenir. E, para isso, clientes e funcionários devem se conscientizar de que esse é um trabalho em conjunto.

2-Qual é a representatividade do mercado corporativo no setor de hotelaria?
RG: Entendo que os hotéis estão se tornando cada dia mais ecléticos. Empreendimentos corporativos buscam hospedes de lazer e vice-versa. Em alguns casos, principalmente nos hotéis econômicos voltados para o mercado corporativo este tipo de hóspede chega a representar 80% da ocupação. A média nacional, considerando-se todos os hotéis, deve ficar perto de 50%.

3-O que os hotéis priorizam quando vão inaugurar um empreendimento?
RG: Em primeiro lugar a viabilidade do negócio. Para isso, deve-se estudar o perfil do mercado e adaptar o hotel tanto a ele quanto às condições do local aonde ele será instalado. Só assim poderemos explorar todas as potencialidades do futuro empreendimento É fundamental ainda levar em consideração o interesse dos investidores. Atualmente, os grandes hotéis se estabelecem a partir do investimento de terceiros, que buscam um bom retorno com o negócio.

4-Como as redes hoteleiras estão se posicionando no mercado corporativo nacional?
RG: O Brasil passa por um bom momento no mercado corporativo. São Paulo está atingindo as expectativas dos players do setor. Até 2010 não há perspectiva de inaugurações de novos empreendimentos e nos últimos cinco anos, a taxa anual de ocupação nos hotéis subiu de 40% para 60%. Já em outras regiões brasileiras o período é de investimentos em novas propriedades. Existe uma demanda crescente nestas regiões que justifica estes novos produtos. Temos apenas que estar atentos e utilizar a estratégia correta para cada região deixando de lado o otimismo infundado do começo desta década. Sob uma ótica nacional, posso dizer que a oferta está aumentando.

5-As redes hoteleiras estão começando a apostar nas categorias econômicas?
RG: O volume de investimento nos hotéis econômicos vem aumentando ao longo dos anos. Hoje a demanda do turismo corporativo cresce em todos os segmentos e o econômico não é exceção. Principalmente porque a oferta no segmento ainda não é suficiente para suprir a quantidade de viajantes corporativos. É um tipo de hospedagem que está se tornando viável para as empresas, cada vez mais preocupadas com a redução dos custos.

6-Qual é o critério que as redes utilizam para classificar seus hotéis?
RG: Não existe nenhum critério formal estipulado por lei para classificar os hotéis como anteriormente competia a Embratur. Hoje, as redes determinam sua própria qualificação, levando em consideração o produto, os equipamentos existentes e os serviços oferecidos. Para muitas redes, uma classificação própria é um diferencial a ser explorado. Para orientar os clientes o FOHB disponibiliza em seu site uma classificação dos hotéis das redes associadas.

OS REFLEXOS DA CRISE AÉREA, SEGUNDO OS GESTORES

Pesquisa realizada em agosto ouviu 90 empresas de diversos setores

Vôos atrasados, sem previsão de saída ou chegada. Cancelamentos em aeroportos de todo o país. Mudanças e remarcações de rotas de última hora, sejam pelas reformas no aeroporto de Congonhas (SP), seja pelo fechamento de uma das pistas de Cumbica. Acrescenta-se a isso o medo de voar, que passou a atingir os executivos de forma mais intensa e freqüente. O cenário de crise, deflagrada há quase um ano, se agravou no dia 17 de julho. E é claro que o setor de viagens corporativas vem sentindo os prejuízos. Mas como mensurá-los?

Para analisar uma prévia desses efeitos e as medidas de segurança que as empresas vêm tomando diante da crise, a ABGEV preparou uma pesquisa exclusiva com o mercado corporativo. O levantamento entrevistou gestores de 90 empresas brasileiras entre os dias 07 e 17 de agosto. A primeira constatação, já esperada, foi a redução do número de viagens. Em 27% das companhias pesquisadas, a queda foi de até 10%; já 35% delas dizem que esse número caiu até 20%; para 6% dessas empresas, a queda foi entre 36% e 45%; e 3% dizem que as viagens caíram acima de 46% desde outubro de 2006.

As empresas também foram questionadas acerca dos impactos gerados sobre os eventos previstos para o período. E, segundo 43% das entrevistadas, o impacto gerou cancelamentos ou postergou os eventos corporativos programados até agosto/setembro de 2007. Desse grupo, 10% calculam um prejuízo de até R$ 500 mil devido aos remanejamentos ou cancelamentos dos vôos; e 48% não souberam informar. “Realmente fica difícil mensurar algo não-palpável”, lamenta o Diretor Executivo da ABGEV, Alberto G. Martins, e coordenador da pesquisa.

Outro dado importante: 37% das empresas pesquisadas afirmam ter restringido viagens que tenham vôos chegando ou partindo do aeroporto de Congonhas, desde julho. Outros índices mostram que a maioria das empresas não estava preparada para imprevistos desta magnitude. Em 64% das entrevistadas, não há – nem nunca houve – nenhuma regra para impedir funcionários de viajarem no mesmo vôo. As demais se dividem: 28% apresentam restrições, mas somente para funcionários de um mesmo departamento; e 8% impedem que funcionários de qualquer departamento viajem juntos. Das empresas que restringem seus funcionários de viajarem juntos, 38% aplicam a regra conforme o nível hierárquico, sendo que a maioria (92%) só considera os cargos de presidência e diretoria. Os outros 62% não fazem restrição quanto a cargo. “Essa norma faz parte da política de viagens dessas empresas. Algumas devem passar a adotá-la depois dos últimos acontecimentos”, comenta Alberto.

Além dos impactos econômicos, os entrevistados ainda apontaram outras conseqüências sentidas a partir do direcionamento da malha aérea de Congonhas para o aeroporto internacional de Guarulhos. 69% dos entrevistados acreditam que haverá aumento nos custos totais das viagens; para 61% das empresas, a dificuldade na logística das viagens dos executivos será outro gargalo e 19% acreditam que a mudança também dificultará a logística para a realização de eventos corporativos. Além de muito transtorno, é claro.“Com essa pesquisa obtivemos uma amostragem dos prejuízos e mudanças causadas pelo caos aéreo na indústria de viagens corporativas. Será mais um documento na luta contra o descaso do governo perante o nosso setor”, concluiu Alberto Martins.

Entrevista: Constantino Júnior, presidente da Gol

Em 16 de agosto, no Grand Hyatt São Paulo, a ABGEV realizou o "Café com o Presidente".

Uma oportunidade para os gestores associados à entidade entenderem um pouco mais sobre o caos aéreo que se instalou em nosso país, como também outras questões como fee, Varig e GDSs.

Leia a seguir algumas perguntas realizadas ao presidente da Gol durante evento exclusivo aos associados da associação:

Diante do cenário de caos aéreo dos últimos meses, como os gestores podem administrar a insegurança e o medo de seus passageiros? E em relação à infra-estrutura aeroportuária, temos pistas adequadas?
Constantino Júnior – Houve uma conjunção de fatores que levou o setor a esta crise. A reforma de Congonhas ocorreu num período atípico de chuvas, gerando ainda mais transtornos. As aeronaves da GOL e da VARIG têm maior capacidade de frenagem – isso resulta num pouso brusco, mas é eficaz e seguro. Pistas mais escorregadias interferem no pouso, por isso, nossos pilotos são orientados a não pousar sob fortes chuvas. Quando iniciamos essa política, fomos muito criticados, mas não hesitei, pois se tratava de uma questão de segurança.

Com o direcionamento e reposicionamento da malha aérea e com a “crise” da aviação, as tarifas devem sofrer aumento?
CJ – O reposicionamento da malha aérea pode diminuir o número de passageiros por vôo, o que pode resultar em um aumento nos preços das passagens. No caso da GOL, no entanto, esses preços devem continuar baixos para garantir o aumento da demanda. Se de fato houver reajuste, não será significativo.

O mercado ainda não conseguiu perceber o posicionamento comercial da VARIG. Qual o planejamento estratégico para a companhia? A estrela da VARIG vai brilhar?
CJ – Adquirimos a companhia em abril em meio a uma crise de mercado. Estamos comprando novos equipamentos e melhorando os já existentes. Até dezembro de 2007, mais sete aviões estarão em operação, com estrutura reformada e um serviço diferenciado. Nosso serviço de bordo, por exemplo, será mudado em outubro, assim como os uniformes de nossos funcionários. Inauguramos salas VIP’s nos principais destinos nacionais e, até dezembro de 2007, a VARIG estará voando para Paris, Roma, Londres, Madri, Cidade do México, Montevidéu e Santiago do Chile. Estão sendo feitas modificações no site que temos, especificamente, para as agências de viagens e nosso call center já funciona 24 horas para melhor atender nossos clientes. Além disso, para conseguirmos implementar um modelo de gestão eficiente, estamos contratando profissionais para nossas equipes no Brasil e no exterior com grande experiência e detentores de know-how no mercado de aviação

Com o aumento da malha internacional da VARIG, existem estudos de parcerias com outras empresas aéreas para oferecer mais destinos?
CJ – Com o aumento da malha internacional é inevitável que procuremos parceiros e alianças com outras empresas. Isso é essencial para ampliarmos nossa atuação em outras rotas. Para tanto, já conversamos com grandes companhias aéreas internacionais para garantirmos mais passageiros em vôos para os Estados Unidos no primeiro trimestre de 2008.

Existe a probabilidade de a VARIG deixar os GDS’s? Ou de a GOL incluir seu conteúdo nesse sistema?
CJ– A GOL não faz parte dos GDS’s porque esse é o modelo de negócios da Companhia desde sua fundação. Por meio da nossa tecnologia quebramos paradigmas. Oferecemos um sistema -disponível para as TMCs- que dá acesso às informações necessárias de vôos e facilidades operacionais de venda. Além disso, estamos em processo de crescimento em todas as nossas gerências regionais para facilitar o atendimento e a comunicação, principalmente para os clientes corporativos, que respondem pela maior demanda. Quanto à saída da VARIG do sistema, ainda é cedo para afirmar. Como vamos operar num universo maior, é importante manter a companhia no GDS para estabelecer a comunicação entre as companhias aéreas.

Sobre a relação com agências e TMCs: a comissão vai zerar? A GOL é a favor do fee como modelo de remuneração?
CJ – A GOL está altamente engajada para acelerar o processo do fim do comissionamento. É direito de nossas empresas clientes escolherem o fornecedor e a forma de remunerá-lo. E como nossa filosofia é a da transparência, levamos em consideração a opinião do cliente – que pode negociar com a agência. Reduzir drasticamente a comissão a zero seria o ideal - vemos isso como tendência. Atualmente, o modelo da GOL para contratos corporativos não contempla o pagamento de comissão, mas respeitamos aquelas que adotam políticas diferenciadas.